股權轉讓并購重組

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經銷代理型企業股權激勵的五大要點




隨著社會的發展,競爭的加劇,中國市場環境正發生著翻天覆地的變化。在互聯網和信息時代,越來越多的品牌商提出“外去中間商,內去隔熱墻”的口號,作為中國商業流通領域的一支重要力量——經銷商代理商群體,也將面臨競爭加劇渠道壓縮的困境,未來將向何方?

對于經銷代理型企業來說,也有其自身的優勢:比如能夠近距離的貼近消費者,更加深入的了解客戶需求,提供個性化服務;同時往往擁有較強的渠道優勢,可以更好的控制和服務零售終端。

經銷代理企業目前存在的內部管理問題:

     一、沒有自身品牌,養大的孩子是別人的

生產商或品牌商在進入陌生區域市場,面臨巨大的拓展費用和各項運營成本,往往會通過代理商或經銷商模式打入品牌,一旦代理商或經銷商把品牌運作到一定規模之后,往往會有一些品牌商考慮收回自己經營,以獲取更大的利益和更大自主權。

二、基礎管理困難重重。

由于代理商起初多是看重貨品和渠道,對于企業規范化運營要么無力兼顧,要么根本不重視,多頭管理和口頭管理非常普遍,流程管理、分層管理和績效管理等相當缺乏。同時,員工文化水平普遍偏低,基礎員工流動性大。還有些親情關系橫亙其中,使得制度體系形同虛設,基礎管理一片蒼白。有的代理商甚至因為基礎管理的單薄,在企業發展的一定的規模的時候,企業突然爆發危機,一夜回到解放前。

三、員工流失率高。

“人難留”是大部分代理型企業面臨的難題之一,在一定范圍內,合理的人員流失率可以增加公司的活力,但是流失率過大,則會導致公司的發展受阻。員工流失的原因也多種多樣,其中包括公司、員工自身、行業本身的原因。受到行業形勢不理想的影響,經銷代理型企業員工流失問題也愈加凸顯。    

四、利潤空間無法保證。

    雖然每年的銷量都在不同程度的提升,但是庫存積壓產品越來越多、日常開銷越來越大……特別是對于利潤空間不成比例的縮水,代理商很迷惘,卻是無計可施。

五、業績提升有天花板。

如果是以門店形式存在,單店業績因其銷售半徑受限,往往業績水平的起伏不大。如果每年的業績需要有大幅度的拉伸,則需要新增門店及開拓新的區域市場,對于代理商來說則又會是一筆不小的成本支出。但是往往因為缺乏單店的核心盈利模式,新開門店在實際經營當中也很難達成年初的預期目標。

面對代理型企業品牌難建、基礎管理薄弱、招人難留人難、業績提升難、利潤薄等管理問題,可以通過股權激勵的方式逐步進行解決,針對此類經銷代理型股權激勵的五大要點如下:

一、股權激勵的對象和模式選擇應該以公司的戰略目標為前提

   是建立自有品牌,或者渠道為王,牢牢把握零售終端,擬或類百麗模式將代理業務做到極大。無論選擇哪一種發展戰略,其企業的所有資源都必須聚焦,如財務資源、人力資源等,而股權激勵的人員重點也會有所區隔。

二、企業需要將單店盈利與公司管理體系相結合

針對門店型的代理企業來說,在頂層設計上需要考慮多層持股,門店要激發單店業績提升人員動力,采取“人人都是小老板”計劃,通過干股模式拉近管理半徑,調動一線員工自動自發的工作,讓員工關注公司成本,庫存,關注公司利潤。還可以快速響應客戶需求并且傳遞到總部。而對于總部來說,需要整合單店模式形成標準化的單店運營系統以便快速擴張復制,品牌市場推廣活動,優化內部管理系統。更多的強調整體價值和中長期價值,可以采用期股模式,獲得分紅和增值收益。

三、考慮股權激勵的量以及員工可接受的出資金額

  這類企業在做股權激勵時,要考慮激勵的比例更夠觸動員工的積極性,同時保證金的金額要考慮員工能夠接受的出資額度。擬或設置目標條件,擬定一個時間節點,達到相應目標條件的才可以推行,我們在佛山合億的股權激勵項目-(佐丹奴的經銷商),就是第一批先試行,后續通過競聘加入;這種做法的好處是一來可以樹立標桿效應,讓一批人先嘗到股權激勵的價值。二來能夠體現股權的稀缺性,不是人人都有的。

   四、股權激勵方案設計要簡單明了,通俗易懂

   前面提到,代理商企業其員工文化水平相對偏低,對于股權激勵的認識往往不夠,所以在方案設計的過程當中要能夠簡單直接,通俗易懂。并且前期要通過培訓和溝通的形式不斷的說明講解,以確保員工明白股權激勵的價值和意義。

   五、隆重的實施儀式和科學的方案設計同等重要

   營銷型公司需要隆重的股權實施儀式,增加儀式感有助于激發銷售人員的斗志,提升內動力。同時還需要后續保障的目標經營會議,崗位競聘會等,做好過程管控。
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